<span id="olbmh"><output id="olbmh"><nav id="olbmh"></nav></output></span>
    <optgroup id="olbmh"></optgroup>

  1. <optgroup id="olbmh"></optgroup><acronym id="olbmh"></acronym><ol id="olbmh"></ol>
    <legend id="olbmh"></legend>

    <acronym id="olbmh"></acronym>

    <legend id="olbmh"><li id="olbmh"></li></legend>
  2. 航空史話

    航空發動機巨頭羅羅的“傳奇”背后

    時間:2018年12月20日 10:55   來源:大飛機報
    視力保護色:
    【字號

     

        空客供圖 

         

      

        資料圖

      

      縱觀世界航空發動機的發展史,英國一直保持著技術領先地位,不僅開創了渦輪噴氣發動機的先河,其首創的三轉子結構技術和垂直、短距起降動力技術更是對世界航空推進技術的發展起著重要作用。

      回顧英國航空發動機產業發展歷程,百年航空巨頭羅爾斯·羅伊斯公司的發展極具代表性。作為世界主要航空發動機企業之一,羅羅早在一戰期間就著手航空發動機的研發,并在二戰后期開始渦扇發動機的技術研發工作,成功研發出世界上首臺民用渦扇發動機RB80。在百年的發展歷程中,羅羅曾一度面臨破產的艱難局面。而羅羅是如何突破困局,涅槃重生,最后成就其在大型民用航空發動機市場中的霸主地位的呢?

      

      困境中破局,“三轉子”的涅槃

      

      1915年,羅羅開始設計生產飛機發動機。第二次世界大戰后,成為英國噴氣發動機的主要生產者、世界軍用和民用噴氣發動機的最大制造廠家之一。1971年2月,為美國洛克希德公司生產RB211噴氣發動機,同年負債虧損導致破產。后在英國政府干預下將勞斯萊斯公司一分為二,分為汽車與航空發動機兩間公司。其制造汽車、柴油機及通用發動機的部門仍為私營,稱勞斯萊斯汽車公司。羅羅航空發動機公司主要為飛機生產發動機,用來裝配近70種軍用和民用飛機,總部設在英國德比郡德比市。

      很多人知道勞斯萊斯汽車,卻不知道羅羅是世界上最優秀的航空發動機制造者之一。

      60年代初,以美國為首的民用客機市場競爭日趨白熱化。1966 年,洛克希德公司和道格拉斯公司分別開始了L-1011“三星”和 DC-10 三發客機的設計,這兩款飛機都是300座級、橫跨美洲大陸的中遠程寬體客機。這些新機型需要新的發動機,當時高涵道比概念已經出現,和早期的低涵道發動機相比,高涵道渦扇發動機具有更大的推力、更好的燃油經濟性和更小的噪聲。

      彼時,羅羅正全力投入三轉子渦扇發動機的研究,通過三組渦輪驅動三組壓氣機工作在不同的最優轉速下,能夠帶來發動機效率的提升。然而,三轉子設計也會導致部件結構更加復雜、發動機重量增加以及制造維護更加困難等問題。1967 年 6 月,羅羅向洛克希德提交了 RB211-06發動機方案,其推力為147.9千牛,采用大功率高涵道比設計和三轉子構型,風扇葉片采用碳纖維材料。羅羅計劃在 1971年讓 RB211-06 服役,但這一承諾對于一款采用眾多高新技術的發動機而言,顯然過于冒險。1968年,洛克希德向羅羅訂購了300臺發動機。

      然而,在產品研發的復雜性、新技術的風險以及英國經濟危機等多重因素的夾擊下,RB211項目花費巨大,開發耗時長,測試結果卻不盡如人意。到1970年,羅羅在RB211項目中的花銷達到1.7億英鎊,是原有計劃的2倍。1971年,嚴重超支的RB211項目把羅羅拖進財務困境,資金鏈破裂導致羅羅破產。英國政府為了保護本土航空工業,將羅羅收歸國有。

      這一突變,讓羅羅真正體會到選擇符合市場規律的航空發動機研制途徑的重要性。技術創新能為企業發展提供推力,但是要以成熟可靠為支撐,同時要盡量減小風險。羅羅開始走上技術驗證、核心機研制并系列化發展的道路。三轉子技術所蘊含的巨大潛力讓羅羅繼續投入RB211的研發,通過結構改進,1972年,羅羅將RB211-524交付給洛克希德。之后,RB211的改進型先后為波音747、757以及俄羅斯圖-204提供動力。在核心機研制方面,羅羅開展了高溫渦輪驗證裝置和XG系列驗證計劃,其中就包括垂直/短距起降技術,這些技術都用在了先進的軍用發動機產品中。

      經過多年發展,RB211系列三轉子發動機已成為當代大型民用航空發動機中成功的發動機系列之一。1987年,英國政府的國有資本退出,羅羅重回私有。

      值得一提的是,三轉子技術被羅羅用在RB199軍用發動機上,這也是全球唯一一款軍用三轉子發動機,作為“狂風”戰機的動力系統,使歐洲國家第一次在戰術空中打擊力量上能與美蘇相抗衡。

      通過對技術的繼承和創新,羅羅走出了適合自身發展的新道路。在羅羅最新的寬體客機動力系統“遄達”系列發動機上,依然能夠看到RB211的影子,而寬弦復合材料風扇、環形串聯燃燒室、高溫陶瓷基材料等新技術的應用,讓羅羅躋身民用寬體客機發動機領域的領軍者。在羅羅未來新一代Advance發動機上,仍能夠感受到“三轉子”旺盛的生命力。

      

      在競爭中走向國際合作

      

      20世紀60年代,羅羅先后兼并了布里斯托爾公司、布萊克本公司和納皮爾公司,成為了英國最大的航空發動機公司。積累了豐富經驗并獲得先進技術儲備的羅羅不斷推進技術創新,開始與美國的航空發動機制造商一較高下。

      在羅羅航空發動機業務發展的過程中,國際合作起著重要的作用,并有不少成功的案例。比如RB199發動機就是由英、法、德三國聯合研制,此后英、德、意、西班牙為歐洲“臺風”戰機聯合研制了EJ200加力渦扇發動機。20世紀80年代,為了給空中客車公司窄體客機A320研制新一代發動機,英、美、日、德、意5國的航空發動機企業組建了合資公司國際航空發動機公司,聯合生產V2500民用渦扇發動機。

      在國際合作的初期,英國的航空發動機企業仍然以自行設計和獨立研發為主,對外合作僅僅處于政治和經濟上的考慮。后來經歷了破產風波的羅羅,國際合作已不再是航空發動機技術發展的補充,而成為了重要方式。合作形式從跨國聯合、多國研制到成立國際聯合公司。對英國而言,政治與經濟上的“內憂外患”不斷,國內通貨膨脹帶來的經濟下行壓力、國外空中軍事力量飛速發展,都讓英國不得不選擇更加深入的國際合作。

      80年代以后,為了適應新一代高性能飛機要求,各國均加快了航空發動機的研制步伐,國際市場的競爭愈演愈烈。英國為了提高自身競爭力,提出“揚長避短、技術以我為主,繼續走國際合作之路”的做法。

      進入90年代后,新一代航空發動機在性能、成本和技術水平上的要求逐步提升。

      隨著蘇聯解體,國際形勢發生了巨大變化,歐盟的力量不斷擴大,為了與美國在軍、民市場上保持競爭優勢,出現了歐盟合作研發航空產品和技術的趨勢。同時,合作的深度也從聯合產品研制向著同一目標的技術計劃發展。比如針對軍用產品的先進核心軍用發動機(ACME)計劃,主要發展推力矢量系統、雙轉子和三轉子加力渦扇發動機技術,達到推重比15以上、耗油率升高30%等。ACME第一階段的工作已經完成,發展的技術用于RB199、“飛馬”以及EJ200發動機等。衍生的陶瓷材料、合金材料和冷卻技術的研究,也被羅羅用在后來的發動機產品中。

      

      “40天引擎計劃”改造供應鏈

      

      據悉,羅羅公司每年要投入55億英鎊來改造供應鏈,并且在未來幾年,羅羅甚至計劃把供應鏈每年的投資提高到80億英鎊。一個航空發動機需要數十萬個零件,每天這些零件從世界各國生產出來,運輸到生產線進行總裝,而其中任何一個零件的缺貨、任何一條生產線的失誤,都可能讓這個集團的生產處于停滯狀態。

      目前,羅羅的供應商網絡由全球70個國家的8000多家供應商組成。在航空制造業這樣一個高端精益化生產的行業,羅羅是如何順應市場改造它龐大的供應鏈?

      2000年,羅羅發動了40天引擎計劃,顧名思義,就是讓客戶從下發訂單到接收貨物只需要40天。這看起來有點不可思議,畢竟在當時,訂單的交貨周期有260天,甚至一年半之長但是這一切確實在改變著。

      “40天引擎計劃”要求供應商盡可能壓縮交貨時間。對內,它則重新組織了生產流程。簡而言之,就是讓采購、運輸、生產集成和發貨等部門彼此溝通,達到無縫連接。

      羅羅從一個引擎的設計源頭開始就減少零件和生產流程,以求壓縮直接供應商的數量。這樣的好處是可以給予每一家供應商更大的采購額,幫助它們用規模效益來為羅羅提供更低廉的價格和更完善的服務。

      羅羅與8000多家生產和非生產性供應商以及多家戰略合作伙伴有業務往來,向他們購買所有東西,從工廠鑄型和鑄造成品部件所用的原材料,到加工部件和成品部件、壓縮機、變速箱、電氣系統和傳感器等等。為保證業務的正常開展,羅羅還購買了多種多樣的服務,從物流和運輸,到IT支持和設施管理等。其產品制造成本中,約70%用于購買全球供應商的產品和服務。

      但是供應商并非多多益善。對于每個新的發動機項目,羅羅要挑選約100家公司作為直接供應商——在大約十年前,該數字一度達到了250家左右。壓縮供應商的好處顯而易見。一是供應鏈過于繁雜會影響到交付效率,二是更少的供應商可以讓羅羅能夠密切把控其生產速度和質量。

      在不同的部件上,羅羅超越傳統的采購視野,分別采用了尋找與供應商的共同利益采購策略(與川崎重工的利益共享),改變優化需求性質采購策略(關注新興創新替代產品),推動供應商競爭和提升采購策略,這些比單純的戰略采購更加有效。

      但是,龐大的銷售網絡也隨之帶給羅羅一個新的難題,在快速響應客戶需求之后,客戶更關心的問題在于,如何實時追蹤自己訂購的產品?

      隨著客戶提出越來越高的需求,羅羅意識到改善信息流迫在眉睫。最終羅羅啟動SAP作為供應鏈管理系統,簡單而言,它的作用是讓生產、供應、銷售整合到同一個信息平臺上,彼此之間可以完全看到對方信息。也就是說,羅羅的信息平臺上設立了一個訂單管理中心,供應商輸入交貨日期、交貨數量等,羅羅在世界各地的工廠和生產線就能同享這些信息,并且妥善安排組裝計劃。更重要的是,完善的信息平臺讓羅羅的庫存降至最低,這意味著可以騰挪出更多的現金。同時即時追蹤貨物也可以提高交付速度,從而讓羅羅的銷售人員更快從客戶手中收回貨款,大幅改善了羅羅的現金流。

    打印頁面

    服務導航

    關注我們:

    中國商用飛機有限責任公司 版權所有 滬ICP備12042517號
    地址:上海市浦東新區世博大道1919號 郵編:200126 電話:86-021-20888888 傳真:86-021-68882919

    滬公網安備 31011502002390號

    WWW.8000XX,COM